مدیریت استراتژیک و برنامه استراتژی در سال ۱۳۹۴

مدیریت استراتژیک و برنامه استراتژی در سال ۱۳۹۴

مدیریت استراتژیک شرکت ها در دهه ۹۰ شمسی و حتی در زندگی فردی انسان ها نقش بسزایی در موفقیت و چشم انداز آینده افراد دارد. اولین بار مدیریت استراتژیک از عملیات نظامی وارد عرصه مدیریت شده و در واقع میراث ارتش است.

در مدیریت استراتژیک کلاسیک ، تیمی از افراد برجسته و کلیدی سازمان به همراه مدیران ارشد مشغول به گردآوری و تدوین چشم انداز، ماموریت و برنامه ریزی جهت آینده سازمان می شوند و سپس برنامه استراتژیک ایجاد شده به مدیران میانی و تمام پرسنل سازمان انتقال یافته و اجرا می گردد. در بهترین حالت در حین فرآیند، برنامه استراتژی مورد ارزیابی قرار گرفته و اصلاحات لازم روی آن صورت می پذیرد.

در این رویکرد به مدیریت استراتژیک، تقریبا افراد در جایگاه های میانی و پایین تر سازمان در فرآیند به وجود آمدن برنامه استراتژیک نقشی ندارند و مشارکت همه ذی نفعان در فرآیند تدوین استراتژی جلب نمی گردد. با اینکه در فرآیند ارزیابی تا حدودی این مشارکت وجود دارد، ولی در همان چارچوب تدوین برنامه؛ یکی از چالش های عدم انجام صحیح این برنامه نیز همین عدم مشارکت همه ذی نفعان است.مدیریت استراتژیک

در مدیریت استراتژیک سال ۱۳۹۴علاوه بر وجود چنین برنامه ای، تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند خودجوش مطرح می گردد.

در بسیاری موارد این بحث مطرح می گردد که در کشورهایی که از لحاظ سیاسی و اقتصادی در ثبات نیستند تدوین و برنامه ریزی استراتژیک کاری عبث است، به دلیل اینکه در این کشورها افراد و سازمان ها به دلیل تغییرات شدید و ناگهانی اگر هم برنامه ای داشته باشند با تغییر شرایط همه اهداف دچار تغییر می گردند که این چالش ها با رویکرد های نوین به مدیریت استراتژیک پاسخ داده می شوند.

رویکرد ما در سال ۱۳۹۴ این است که تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند غیرمنتظره به این صورت مطرح می شود که علاوه بر برنامه ریزی های کلاسیک و سنتی گذشته در باب مدیریت استراتژیک باید فرآیندی را در سازمان برنامه ریزی کرد که به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد.

برنامه استراتژی در دهه حاضر باید به گونه ای باشد بتوان از فرصت ها و تهدید های جدید و غیرمنتظره استفاده موثر یا آنها را دفع نمود. یکی از این راه ها این است که سازمان یاد گیرنده باشد، به طوری که در بسیاری موارد تدوین استراتژی و اجرا آن یکی شود و از لایه های پایینی تا سطوح ارشد همه یادگیرنده باشند و خود را در سرنوشت سازمان موثر ببینند و رهبر سازمان به عنوان اصلی ترین یادگیرنده تلقی شود، این یادگیری به صورت منتشر شونده توسعه می یابد و باید ناشی از رفتاری باشد که اندیشیدن را تداعی و تشویق کند، نکته مهم اینجا است که حرکت های استراتژیک توسط کسانی شروع می شود و انجام می گیرد که ظرفیت و توان یادگیری دارند و معنی و مفهوم آن این است که استراتژی ها می توانند در هر محل و به هر طریق بروز کنند. راه اندازی واحدی تحت عنوان Aftermarket جهت دیده بانی از شرایط محیطی و تدوین عکس العمل های بموقع، ابزاری مفید در این راستان خواهد بود.

آمارها نشان می دهد که تنها ۵ تا ۱۰ درصد از استراتژی های کلاسیک از قبل نوشته شده عملا به اجرا در می آید. دلیل اصلی این است که استراتژی ها عملا با روح سازمان در نیامیخته و تدوین کنندگان، مجریان را مقصر عدم اجرا می دانند و مجریان، تدوین کنندگان را که به شرایط و جزئیات سازمان بی توجه بوده اند (عدم مشارکت همه ذی نفعان).

روش هایی که موجب پیاده سازی صحیح استراتژی در سازمان و یا برای یک برند می شوند، عبارتند از:

  1. آگاهی سازمانی ایجاد کنیم و آن را به صورت بخشی از فرهنگ سازمانی در آوریم.
  2. راه حل های جزئی را دنبال کنیم؛ همیشه تغییرات بزرگ از گام های کوچک شروع می شوند.
  3. نظرات مورد تایید را رسمی و قانونی کنیم تا امکان رشد و پیاده سازی افزایش یابد.
  4. خود و همه سازمان را درگیر تغییر مستمر کنیم.
  5. بر مخالفت ها غلبه کنیم و مشارکت همه ذی نفعان را جلب کنیم.
  6. دبیرخانه ای در همه واحدهای جهت پیگیری موضوعات راه اندازی کنیم
  7. خود را جزئی از استراتژی بدانیم و همه فعالیت های روزمره را در چاچوب برنامه استراتژی بیاوریم
  8. استراتژی را فرآیندی غیر خطی و چند بعدی در نظر بگیریم.

یک نکته اساسی این است که استراتژی های سنجیده و پیش بینی شده (کلاسیک) بر نظارت تمرکز می کنند، حال آنکه استراتژی های ناگهانی و پیش بینی نشده بر یادگیری تاکید دارند.

در عصر حاضر نقش رهبر یا مدیران ارشد سازمان، پیش پنداری استراتژی ها و پیش بینی شده نیست، بلکه مدیریت فرآیند یادگیری استراتژیک است که به موجب آن استراتژی های جدید می توانند ظهور یابند و در نهایت مدیریت استراتژیک مستلزم ایجاد رابطه دقیق بین تفکر و عمل، کنترل و یادگیری، ثبات و تغییر می باشد.

اگر به مدیران میانی بیاموزیم که چگونه رفتار خود را با شیوه های جدید و موثر تغییر دهند و برای رفتار خود استدلال داشته باشند می توانیم حصارهایی را که مانع پیاده سازی می شوند حذف کنیم.

مدیران باید از تفکر سنتی که دانش را تنها می توان از طریق کتاب ها، دروس و سخنرانی آموخت و یاد داد، دست بردارند و به جنبه هایی از دانش که کمتر رسمی بوده و سیستماتیک است توجه بیشتر نشان دهند و بر بینش ها و ادراکات و تصورات بسیار ذهنی که با استفاده از استعاره ها، تصاویر و تجربیات به دست می آیند تمرکز کنند.

چالش هایی که در نگرش فوق مطرح است و نباید در آنها گرفتار شد:

  • تاکید بیش از حد بر یادگیری و اینکه از ایده های خودجوش حمایت کنیم به معنای خروج از نظم نیست و باید همیشه به خاطر داشت که فقدان نظم و ترتیب درنهایت فقدان سازمان است.
  • اینکه مطرح می کنیم رویکرد های نوین به مدیریت استراتژیک انعطاف پذیری و فرآیند های خودجوش و رویارویی با مسائل غیرمنتظره را تشویق می کند به معنای عدم استفاده از استراتژی های سنجیده و پیش بینی شده نیست، کماینکه می دانیم بسیاری از سازمان ها از فقدان استراتژی های واضح و برنامه ریزی شده رنج می برند. و باید بدانیم هر دو رویکرد در کنار هم پاسخگوی عصر رقابت پذیری حاضر است.

دکتر میرکاظمی


ارسال نظر و پیشنهاد

  • نحوه اتخاذ تصمیمات مهم در کسب و کار ۱۳/۰۸/۱۳۹۷
    یکی از اساسی ترین مهارتهایی که در هر کسب و کاری باید وجود داشته باشد ، مهارت در تصمیم گیری است. شاید به ظاهر ، تصمیم گیری را امری ساده بدانیم یا فکر کنیم چندان پروسه پیچیده ای نمی تواند داشته باشد. اما واقعیت این است که تصمیم گیری یک پروسه بسیار مهمی است ؛ […]
    دکتر میرکاظمی
  • ۳ روش قیمت گذاری کالاهای خدماتی ۱۰/۰۴/۱۳۹۷
    قیمت گذاری برای کالاهای خدماتی دشوارتر از کالاهای مصرفی است. زیرا در این محصولات ، یکی از مواردی که قیمت آن محصول را می تواند مشخص کند این است که مشتریان تا چه حد آن را مفید می دانند. در صورتی که مشتریان محصول خدماتی را بسیار مفید بدانند ممکن است با قیمتهای بسیار بالا […]
    دکتر میرکاظمی